Sytuacja
To miał być lab łączący naukę, ochronę zdrowia i biznes. Brzmi świetnie. Tylko co właściwie robi taki lab w poniedziałek rano?
Projekty · University of Glasgow
Digital Health Validation Lab — wszyscy chcieli pomagać innowacjom. Każdy trochę inaczej.
To miał być lab łączący naukę, ochronę zdrowia i biznes. Brzmi świetnie. Tylko co właściwie robi taki lab w poniedziałek rano?
8zdalnych sesji badawczych
3rundy testowania usługi
3środowiska połączone w jednym modelu
6etapów procesu operacyjnego
Projekt w skrócie
Moja odpowiedzialność
Prowadziłem ten proces od pierwszej mapy interesariuszy do przekazania gotowego modelu zespołowi operacyjnemu. Wyciągałem na stół sprzeczne perspektywy, porządkowałem je i zamieniałem w decyzje: komu lab pomaga, w czym, na jakich zasadach i co dzieje się z projektem krok po kroku. Eksperci znali medycynę i system. Ja pilnowałem, żeby całość zaczęła działać jak usługa.
Co zostało
Na końcu nie zostało nam „kilka kierunków do dalszego przemyślenia”. Została konkretna organizacja: z rolą w ekosystemie, ofertą, procesem, kryteriami wyboru projektów, odpowiedzialnościami i miarami sukcesu. Potencjalni użytkownicy sprawdzili model przed startem, a gotową usługę przejął zespół operacyjny i Launch Manager.
Wyzwanie
Na slajdzie wszystko się zgadzało. W rzeczywistości każdy widział inny lab.
Punkt wyjścia był ambitny: pomóc innowacjom medycznym przejść od dobrej technologii do dowodów, którym zaufa klinika i rynek. Tyle że „pomagać innowacjom” może znaczyć wszystko — a zwykle właśnie wtedy nie znaczy jeszcze nic konkretnego.
Naukowcy, klinicyści, NHS, innowatorzy i biznes używali innych słów, mieli inne priorytety i każdy rozsądnie bronił swojego kawałka układanki. Naszym zadaniem nie było ich grzecznie pogodzić. Trzeba było z tego zbudować jedną usługę, którą da się naprawdę uruchomić.
Moja rola
Prowadziłem ten proces od pierwszej mapy interesariuszy do przekazania gotowego modelu zespołowi operacyjnemu. Wyciągałem na stół sprzeczne perspektywy, porządkowałem je i zamieniałem w decyzje: komu lab pomaga, w czym, na jakich zasadach i co dzieje się z projektem krok po kroku. Eksperci znali medycynę i system. Ja pilnowałem, żeby całość zaczęła działać jak usługa.
Działanie
Najpierw rozplątaliśmy system. Potem złożyliśmy go z powrotem — już jako usługę.
Zobaczyć cały ekosystem
Zmapowaliśmy osoby i organizacje wpływające na walidację innowacji medycznych oraz relacje między akademią, ochroną zdrowia, administracją i biznesem. Mapa wskazała, czyjego głosu potrzebujemy, kiedy go włączyć i gdzie mogą pojawić się konflikty lub ryzyka.
Zrozumieć różne wersje problemu
Przeprowadziliśmy osiem dwugodzinnych, zdalnych sesji badawczych z akademikami, specjalistami klinicznymi, innowatorami i ekspertami branżowymi. Materiał został uporządkowany w 18 kategorii dotyczących krajobrazu, tożsamości, oferty i procesu.
Zbudować wspólny kierunek
Podczas współtworzenia nie szukaliśmy kompromisu, który nikogo nie boli. Łączyliśmy rozbieżne interesy w jasną wizję, określiliśmy niszę DHVL, pożądane typy projektów, model biznesowy i drogę od koncepcji do uruchomienia.
Zamienić wizję w operacje
Zaprojektowaliśmy prototyp usługi obejmujący sześć etapów: identyfikację kandydatów, informację zwrotną, kwalifikację, planowanie walidacji, jej realizację oraz dalsze wsparcie. Abstrakcyjna idea stała się procesem, który zespół mógł wspólnie oceniać i poprawiać.
Sprawdzić przed uruchomieniem
W trzech rundach testów wróciliśmy do przedstawicieli akademii, kliniki, przemysłu i innowacji. Pytaliśmy: co działa, co trzeba przemyśleć i jak to poprawić. Każda iteracja doprecyzowywała grupę docelową, zakres usług, wymagane zasoby i kryteria wyboru projektów.
Uruchomić i przekazać odpowiedzialność
Model został skonfrontowany z potencjalnymi użytkownikami podczas publicznej prezentacji, uzupełniony o pozycjonowanie, analizę rynku, KPI i kierunek trzyletniego planu. Następnie w pełni zaprojektowany DHVL przeszedł do zespołu operacyjnego i Launch Managera.
Kluczowe decyzje
Wąska rola zamiast szerokiej obietnicy
DHVL nie miało być kolejnym hubem wspierającym wszystko. Skupiło się na walidacji i dostarczaniu dowodów potrzebnych do rozwoju innowacji medycznych.
Wartość przed atrakcyjnością
Proces kierował uwagę również na codzienne problemy pacjentów i klinicystów, nie tylko na duże, efektowne programy innowacyjne.
Selekcja jest częścią usługi
Powstały kryteria pozwalające ocenić dopasowanie i dojrzałość projektu, a w razie potrzeby skierować innowatora do właściwszego miejsca w ekosystemie.
Ewolucja zamiast perfekcji
Usługa została zaprojektowana z mechanizmem uczenia się. Każdy projekt, kontakt i cykl informacji zwrotnej miał prowadzić do kolejnej poprawy modelu.
Wartość
Nie zrobiliśmy prezentacji o labie. Pomogliśmy zbudować lab.
Na końcu nie zostało nam „kilka kierunków do dalszego przemyślenia”. Została konkretna organizacja: z rolą w ekosystemie, ofertą, procesem, kryteriami wyboru projektów, odpowiedzialnościami i miarami sukcesu. Potencjalni użytkownicy sprawdzili model przed startem, a gotową usługę przejął zespół operacyjny i Launch Manager.
Dla innowatorów
Czytelniejsza droga do walidacji klinicznej, wcześniejsze wykrywanie ryzyk oraz dostęp do wiedzy i zasobów rozproszonych wcześniej po wielu instytucjach.
Dla University of Glasgow i NHS
Sposób wybierania projektów, koncentrowania ograniczonych zasobów i budowania dowodów potrzebnych do bezpiecznego wdrażania innowacji.
Dla ekosystemu
Praktyczny pomost między badaniami, technologią i realiami ochrony zdrowia — z jasnym miejscem DHVL pośród istniejących organizacji.
Zewnętrzne potwierdzenie
A potem Elsevier uznał, że warto pokazać ten proces innym.
W 2025 roku Elsevier opublikował pełny opis projektu jako rozdział 10 książki „The Living Laboratory for Precision Medicine: Solutions for Clinical Implementation”. Rozdział dokumentuje DHVL i przedstawia proces jako możliwy do przeniesienia wzorzec tworzenia złożonych usług także poza ochroną zdrowia.
Przeczytaj publikację w Elsevier ↗